Le réseau national de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles coordonné par l’Agence nationale de sécurité sanitaire de l’alimentation, de l’environnement et du travail (Anses) a recensé plus de 32 000 pathologies psychiques en lien avec le travail entre 2001 et 2016, dont les deux tiers concernaient des femmes, l’âge moyen de la population étant de 45 ans. Dans 36 % des cas, il s’agissait de dépressions, de troubles dépressifs, d’anxiété. Près de 16 % présentaient des troubles post-traumatiques ou en réaction à des stress et 6 % étaient considérés en situation de burn-out. Ces données échangées lors du congrès national de médecine et santé au travail, qui a eu lieu à la mi-juin, mettent en lumière les principaux secteurs concernés.
La palme revient à l’administration publique, la défense, suivie du commerce de détail. Mais les maladies professionnelles sont aussi au cœur des problèmes dans les secteurs de l’enseignement et de la santé. Cette grande base de données nationale du réseau de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles pointe du doigt quelques facteurs de risques, parmi lesquels les changements organisationnels, certains modèles de management et la qualité de la relation au travail. Les agents du secteur public comme les salariés des entreprises subissent le même sort face au climat délétère et au harcèlement moral, accentués par certaines formes d’organisation du travail.
Dans le secteur public, certains outils de management ne sont pas vraiment pensés au service de l’activité de travail réel ni même de la santé au travail. Dans la droite ligne de l’efficience recherchée dans le secteur privé, les logiques de performance encouragent le durcissement des cadres prescriptifs. Le reporting et la multiplication des indicateurs, le remplissage de tableaux de bord ne sont pas connectés à la réalité du travail. Il s’agit de répondre à la logique des gestionnaires, en dehors d’une recherche d’efficacité opérationnelle. Le sentiment de la tâche accomplie, du travail bien fait et de la reconnaissance qui l’accompagne semble trop souvent hors de portée. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise organisation du travail, mais les formes actuelles de management qui y sont associées, tels le lean management, le travail en mode projet ou encore le new public management, sont parfois déconnectées de la réalité et isolent les hommes et les femmes dans la fonction. Le manager ne tient plus son vrai rôle et devient une simple courroie de transmission entre la hiérarchie et les salariés. La perte ou l’excès de liberté, d’autonomie réduisent la quote-part de travail intelligent à réaliser de façon collective.
Face à cette situation, certains vont adopter une stratégie de contournement, d’évitement ou bien parfois même choisir l’affrontement. L’ensemble de la chaîne hiérarchique peut aujourd’hui être confronté à ce problème. Dans le secteur public, il est important de chercher à comprendre les difficultés des managers, des cadres supérieurs, des dirigeants. Retrouver du bien-être au travail passe inévitablement par le dialogue pour mettre en débat le travail et ses difficultés. Le manager n’est pas ici un élément à part, mais il peut être alors un levier de prévention et de santé au travail. Les sciences de gestion apportent de nouveaux éléments pour mieux comprendre ces situations. Quels sont les rapports entre les acteurs ? Quelles conséquences réelles pour les agents, y compris sur leur santé ? Redonner du pouvoir à agir et sauvegarder des espaces de discussions même informels paraît indispensable pour reconstruire les collectifs qui manquent tant aujourd’hui et restent l’une des clés du bien-être au travail.
